Formation Figma en entreprise au Maroc : construire un plan efficace

Partir des tâches et des objectifs de l’entreprise

Avant de choisir une formation Figma, l’entreprise doit préciser ce qu’elle veut améliorer dans son travail quotidien. Un besoin formulé comme « apprendre Figma » reste trop large pour déterminer le niveau, le contenu et la durée de l’accompagnement. Il est plus opérationnel de décrire une situation : les maquettes sont difficiles à commenter, les prototypes ne reflètent pas les parcours attendus, les composants sont recréés plusieurs fois ou les échanges entre design et développement entraînent des incompréhensions.

Reliez chaque difficulté à une conséquence observable. Par exemple, des fichiers mal organisés peuvent compliquer la reprise d’un projet ; un prototype incomplet peut rendre la validation d’un parcours plus difficile ; des composants non partagés peuvent réduire la cohérence des écrans. Il ne s’agit pas de supposer que toute difficulté vient d’un manque de formation. L’accès aux fichiers, les règles de collaboration, la répartition des rôles ou la disponibilité des retours peuvent également jouer.

Clarifiez ensuite le résultat attendu par l’entreprise : améliorer la cohérence des interfaces, faciliter les revues de conception, rendre les prototypes plus faciles à tester ou permettre à davantage de membres de l’équipe de contribuer à un projet. Choisissez quelques priorités plutôt que de chercher à couvrir toutes les fonctions de Figma dans une seule action.

Pour chaque priorité, identifiez les personnes concernées et la tâche qu’elles réalisent. Les designers peuvent avoir besoin de structurer des composants et des variantes ; les responsables produit peuvent vouloir commenter et valider des parcours ; les développeurs peuvent avoir besoin de consulter les spécifications et les éléments d’interface. Les besoins dépendent du rôle et du contexte de travail.

• Décrire une situation de travail précise, comme la préparation d’un prototype avant une revue.
• Identifier les personnes qui réalisent, valident ou utilisent le livrable.
• Préciser la difficulté et son effet sur le travail, sans attribuer automatiquement toute cause à la compétence.
• Définir le changement attendu après la formation.

Évaluer les compétences de l’équipe

Un diagnostic simple combine trois éléments : le profil de la personne, les tâches qu’elle doit effectuer et le degré d’autonomie constaté. Il peut être préparé par le responsable d’équipe, les ressources humaines et les personnes qui utilisent Figma au quotidien. Un court échange individuel ou une mise en situation permet de compléter les réponses à un questionnaire.

Évitez de classer les salariés uniquement en « débutant » ou « avancé ». Une personne peut être autonome pour modifier une maquette, mais avoir besoin d’accompagnement pour créer des composants réutilisables ou organiser un fichier partagé. Évaluez donc les compétences par tâche. L’observation d’un livrable récent, lorsqu’elle est possible, apporte un élément concret au diagnostic.

Le tableau ci-dessous sert de modèle à adapter. Les niveaux sont descriptifs : ils ne constituent ni un examen officiel ni une certification. Pour chaque tâche, l’entreprise peut noter le niveau actuel à l’aide d’une échelle commune : « à découvrir », « réalise avec aide », « réalise seul » ou « peut guider un collègue ».

• Profil ou poste : designer, chef de produit, développeur, responsable de validation ou autre fonction réellement concernée.
• Tâche professionnelle : action précise à accomplir dans Figma.
• Niveau observé : autonomie, besoin d’aide et qualité du résultat.
• Écart prioritaire : différence entre la pratique actuelle et ce que le poste exige.
• Preuve possible : fichier, prototype, commentaire de revue ou observation d’une tâche.

Définir des objectifs pédagogiques mesurables

Convertissez les écarts retenus en objectifs de formation formulés avec un verbe d’action. « Comprendre les composants » est difficile à mesurer. « Créer et réutiliser un composant dans une maquette, puis vérifier que sa modification se répercute dans les instances prévues » décrit une réalisation observable. L’objectif doit correspondre à une tâche utile au poste et au niveau de départ du groupe.

Avant la formation, consignez un point de référence pour chaque objectif : la personne accomplit-elle la tâche seule, avec aide, ou pas encore ? Après la formation, demandez une tâche comparable et observez le résultat avec les mêmes critères. L’évaluation peut porter sur la réussite de l’action, l’organisation du fichier, la cohérence du prototype ou la capacité à expliquer les choix réalisés.

Fixez peu d’indicateurs, mais choisissez-les en fonction du problème initial. Si le besoin concerne les retours de revue, observez si les personnes savent partager un prototype et intégrer des commentaires. Si le problème concerne la réutilisation, examinez la présence et l’usage approprié de composants. Une mesure n’a de valeur que si elle éclaire une amélioration utile au travail.

• Objectif : produire un prototype cliquable correspondant à un parcours défini.
• Mesure initiale : noter si le participant peut relier les écrans et présenter le parcours sans aide.
• Mesure après formation : refaire une tâche comparable avec une grille d’observation identique.
• Critères possibles : parcours complet, interactions compréhensibles, fichier organisé et présentation claire.
• Échéance de suivi : prévoir une observation au poste après la formation, selon le calendrier de l’entreprise.

Organiser la pratique en situation de travail

La formation est plus directement transférable lorsque les exercices ressemblent aux tâches du poste. Préparez des cas représentatifs du travail de l’équipe et adaptez leur difficulté au diagnostic. Un exercice peut suivre une chaîne complète : ouvrir un fichier, créer ou adapter un écran, relier les vues dans un prototype, recueillir un retour, puis présenter les modifications.

Exemples d’exercices : transformer un parcours décrit sur papier en prototype ; harmoniser plusieurs écrans à partir d’éléments d’interface fournis ; créer un composant réutilisable et l’appliquer à plusieurs écrans ; organiser une revue où les participants commentent un prototype et répondent aux retours ; préparer un fichier de conception destiné à être consulté par une autre fonction de l’équipe.

L’exercice doit avoir une consigne, un livrable attendu et des critères de réussite. Prévoyez un temps de retour où les participants expliquent leurs décisions et où le formateur repère les difficultés récurrentes. Si les niveaux sont hétérogènes, une même activité peut comporter une tâche de base et un approfondissement pour les personnes déjà autonomes.

Définissez des règles de confidentialité avant d’utiliser des cas internes. Vérifiez les règles de l’entreprise sur les informations sensibles, les accès aux fichiers, les droits de partage et l’utilisation de données clients. Quand c’est préférable, remplacez les contenus réels par des données fictives ou anonymisées. Clarifiez aussi qui peut consulter les fichiers créés pendant les exercices et ce qu’il faut supprimer ou conserver à la fin.

• Utiliser un brief réaliste et un livrable adapté à une tâche du poste.
• Prévoir des critères d’évaluation simples, annoncés aux participants avant l’exercice.
• Organiser les échanges entre les fonctions qui collaborent sur le même projet.
• Vérifier les règles de confidentialité et d’accès avant de partager des fichiers de travail.

Mesurer l’application après la formation

La fin de la session ne suffit pas à montrer que les acquis sont utilisés. Le responsable peut prévoir un point de suivi au poste, au cours duquel le participant réalise une tâche habituelle ou présente un livrable récent. Comparez cette observation au diagnostic initial et demandez à la personne ce qui l’aide ou la bloque dans l’application des pratiques apprises.

Les indicateurs doivent correspondre aux objectifs retenus. Ils peuvent décrire la qualité et l’autonomie : capacité à construire un parcours complet, à retrouver et réutiliser les éléments attendus, à partager un fichier de façon appropriée ou à traiter des retours de revue. Le nombre de fichiers produits, à lui seul, ne prouve pas une progression.

Distinguez les progrès individuels des changements dans le fonctionnement de l’équipe. Une personne peut avoir acquis une méthode, mais ne pas pouvoir l’appliquer si les règles de collaboration ne sont pas claires ou si elle ne dispose pas des accès nécessaires. Dans ce cas, l’entreprise peut compléter la formation par un ajustement des pratiques internes, une documentation ou un temps de soutien.

Partagez les résultats avec les participants et leur responsable. Consignez les compétences acquises, les tâches encore difficiles et les suites envisagées. Ces informations peuvent servir à ajuster le plan de formation, à organiser un accompagnement ciblé ou à intégrer les objectifs dans le parcours professionnel.

• Comparer une tâche réalisée avant et après la formation avec des critères cohérents.
• Observer la qualité du livrable, l’autonomie et la capacité à collaborer.
• Recueillir le retour du participant sur les obstacles rencontrés au poste.
• Réviser le plan si le frein relève aussi des accès, du processus ou de l’organisation.

Préparer le budget et le dossier de formation

Pour préparer le budget, rassemblez le diagnostic, les profils concernés, les objectifs, le programme envisagé, le format, les modalités d’évaluation et les besoins d’organisation. Demandez à l’organisme de formation une proposition correspondant à ces éléments. Le coût ne s’évalue pas isolément : il faut aussi examiner l’adéquation du contenu aux tâches, le temps de mobilisation des équipes et les modalités de suivi.

Au Maroc, les entreprises peuvent se renseigner sur les dispositifs et prestations de formation professionnelle auprès des organismes concernés. Les intitulés, conditions, démarches et règles applicables peuvent évoluer. Avant d’établir un budget en supposant une prise en charge, vérifiez directement l’éligibilité de l’entreprise, les documents requis, les délais, les dépenses concernées et les modalités de dépôt. Ne considérez pas un financement comme acquis avant confirmation.

• Formaliser le besoin et les écarts de compétences par poste et par tâche.
• Décrire les objectifs, les participants, le format, le calendrier envisagé et les résultats attendus.
• Demander les pièces et modalités applicables à l’organisme concerné.
• Vérifier les règles en vigueur avant d’inscrire une dépense ou une prise en charge prévisionnelle au budget.

Encadré — OFPPT, CSF et GIAC : vérifier les règles en vigueur

L’OFPPT présente les Contrats spéciaux de formation (CSF) et des services de formation continue, dont des prestations intra-entreprise et d’ingénierie de formation. Ces ressources peuvent aider une entreprise à s’informer sur la préparation et l’organisation d’une action. Elles ne remplacent pas la vérification des conditions applicables à son cas.

Le GIAC est également un interlocuteur à consulter lorsque l’entreprise examine les dispositifs de formation professionnelle. Les démarches, critères d’éligibilité, pièces justificatives, calendriers et modalités de financement doivent être confirmés auprès des organismes concernés, car ils peuvent dépendre des règles en vigueur et de la situation de l’entreprise.

En pratique, commencez par demander à l’organisme concerné quelle procédure correspond à votre projet et quels justificatifs sont nécessaires. Confirmez les règles avant d’engager les dépenses ou de présenter un financement comme acquis. La formation elle-même doit rester construite à partir des tâches et objectifs retenus, qu’un dispositif de financement soit mobilisé ou non.

• OFPPT : consulter les informations disponibles sur les CSF, la formation intra-entreprise et l’ingénierie de la formation continue.
• CSF : demander confirmation des conditions, des étapes et des pièces applicables à l’entreprise.
• GIAC : vérifier auprès de l’organisme concerné les modalités et règles en vigueur liées au projet.
• Pour tout dispositif : ne présumer ni l’éligibilité ni le montant d’une prise en charge.

Le parcours, étape par étape

1. 11. Décrire les situations de travail — Recueillir auprès des responsables et des salariés les tâches où Figma intervient, les difficultés observées et les résultats que l’entreprise souhaite améliorer.
2. 22. Diagnostiquer les besoins par profil — Évaluer l’autonomie sur chaque tâche prioritaire et noter les preuves disponibles, comme un fichier, un prototype ou l’observation d’une activité.
3. 33. Choisir les objectifs mesurables — Formuler des actions attendues, fixer une mesure de départ et définir les critères qui permettront d’observer les progrès après la formation.
4. 44. Construire les exercices et le format — Choisir des cas représentatifs, adapter les activités aux niveaux du groupe et établir les règles de confidentialité, d’accès et de partage des fichiers.
5. 55. Préparer le dossier et le budget — Réunir le diagnostic, le programme, les objectifs et les modalités d’évaluation, puis vérifier auprès des organismes concernés les conditions en vigueur pour tout dispositif envisagé.
6. 66. Suivre les acquis au poste — Après la formation, observer des tâches comparables à celles du diagnostic, recueillir le retour des participants et décider des suites utiles.

Formations et programmes au Maroc

Compétences clés

Questions fréquentes

Sources

1. Formation Figma — FormaGroup formagroup.ma
2. Guide FormaGroup — Formation Figma en entreprise au Maroc formagroup.ma
3. Contrats spéciaux de formation (CSF) — OFPPT newweb.ofppt.ma
4. Ingénierie de la Formation Continue : Identification et Analyse des Besoins de Formation — OFPPT ofppt.ma
5. Formation intra-entreprise — OFPPT ofppt.ma