Former une équipe à Microsoft Dynamics GP au Maroc : besoins, plan et résultats

Partir des tâches et objectifs de l’entreprise

Avant de choisir un programme, l’entreprise doit préciser pourquoi elle souhaite former son équipe à Microsoft Dynamics GP. Le besoin peut être lié à une nouvelle organisation, à des erreurs récurrentes, à des délais de traitement trop longs, à une intégration de nouveaux collaborateurs ou à une utilisation inégale du logiciel entre services. L’enjeu n’est pas de former « sur l’ERP » en général, mais d’améliorer des activités qui comptent pour l’entreprise.

La première étape consiste à décrire les situations de travail concernées. Par exemple : enregistrer une facture fournisseur, rapprocher une opération, traiter une réception de marchandises, consulter une disponibilité en stock ou suivre une commande. Pour chaque tâche, notez le résultat attendu, les personnes qui interviennent, les étapes où surviennent les difficultés et les conséquences concrètes : correction supplémentaire, retard, information incomplète ou sollicitation fréquente d’un collègue.

Il est utile de distinguer un problème de compétence d’un problème d’organisation ou d’outil. Une personne peut connaître la procédure mais manquer d’un accès, travailler avec une consigne qui n’est plus à jour ou dépendre d’une validation absente. Une formation ne résoudra pas à elle seule ces difficultés. Le responsable métier, le référent informatique et les utilisateurs concernés doivent donc examiner ensemble les causes avant de fixer le contenu pédagogique.

Délimitez aussi le périmètre du projet : modules réellement utilisés, version installée, profils concernés, langue de travail, environnement de pratique et règles de validation internes. Le programme doit correspondre à la configuration et aux procédures de l’entreprise, plutôt qu’à une présentation théorique de fonctionnalités qui ne sont pas utilisées.

• Formuler un objectif d’entreprise : réduire les reprises, fiabiliser la saisie ou rendre le suivi d’une opération plus autonome.
• Choisir les processus concernés et les postes qui y contribuent.
• Recueillir des exemples concrets auprès des utilisateurs et de leurs responsables.
• Séparer les écarts de compétence des problèmes d’accès, de procédure ou de configuration.

Évaluer les compétences de l’équipe

Un diagnostic simple combine trois sources : l’avis des salariés, l’observation d’une tâche et les résultats déjà disponibles dans le travail quotidien. Il ne s’agit pas de mettre les personnes en concurrence, mais de déterminer qui doit apprendre quoi et quel niveau d’accompagnement est nécessaire. Une autoévaluation peut aider à préparer l’entretien, mais elle ne remplace pas une vérification pratique.

Pour chaque profil, observez une tâche courte dans des conditions proches du travail habituel. La personne peut expliquer les étapes qu’elle suit, réaliser l’opération dans un environnement adapté et signaler les cas où elle demande de l’aide. Le responsable peut relever le respect de la procédure, la qualité des informations saisies et la capacité à repérer une anomalie. Évitez de tirer une conclusion à partir d’un seul incident : vérifiez si la difficulté se répète et si les consignes sont accessibles.

Le tableau ci-dessous constitue un modèle à compléter avec les termes utilisés dans l’entreprise. Le niveau attendu doit être défini pour chaque poste : une personne qui saisit des opérations n’a pas nécessairement à maîtriser les contrôles ou paramétrages confiés à un référent.

• Poste ou profil : par exemple comptabilité fournisseurs, achats, gestion de stock, vente ou supervision.
• Tâche observée : décrire une action précise plutôt que « utiliser Dynamics GP ».
• Niveau actuel : débutant, réalise avec aide, réalise seul, contrôle ou accompagne les autres.
• Écart constaté : étape oubliée, information mal saisie, difficulté à retrouver un document, contrôle non effectué.
• Niveau attendu : comportement concret que le poste doit permettre.
• Priorité : fréquence de la tâche, conséquence d’une erreur et urgence opérationnelle.
• Cause à vérifier : connaissance, procédure, droits d’accès, environnement ou coordination.

Définir des objectifs pédagogiques mesurables

Une fois les écarts identifiés, traduisez-les en objectifs observables. « Mieux connaître la comptabilité » est trop vague pour construire une séance ou vérifier un progrès. Un objectif exploitable indique l’action attendue, le contexte et le critère de réussite. Il doit être réaliste au regard du poste et du temps disponible.

Exemple : « À la fin de la formation, la personne en charge des factures fournisseurs pourra enregistrer une facture selon la procédure interne, contrôler les champs obligatoires et signaler une incohérence, sans aide sur les cas standards. » Pour un profil stock : « Traiter une réception de marchandises dans le scénario prévu et vérifier que les informations nécessaires au suivi sont renseignées. » Ces formulations ne présument pas d’une configuration particulière : l’entreprise doit les adapter à ses flux et à son instance de Dynamics GP.

Fixez une mesure initiale et une mesure après formation à partir du même type de tâche. Les critères peuvent inclure le nombre d’étapes réalisées correctement, les erreurs à corriger, le recours à l’aide, le respect de la procédure ou le temps nécessaire sur un scénario comparable. Le temps seul ne suffit pas : aller plus vite en produisant des données incorrectes n’est pas un progrès.

Établissez des priorités. Commencez par les tâches fréquentes, sensibles ou bloquantes, puis traitez les besoins plus rares. Pour une équipe aux profils hétérogènes, prévoyez un tronc commun limité aux règles et repères partagés, suivi de séquences pratiques par métier.

• Avant : réaliser un scénario standard et consigner les étapes réussies, les erreurs et les demandes d’aide.
• Après : refaire un scénario comparable et vérifier les mêmes critères.
• À court terme : observer le transfert au poste de travail, avec l’accord des participants et dans un cadre clair.
• À moyen terme : examiner si les erreurs, reprises ou retards ciblés évoluent, en tenant compte des autres changements intervenus.

Organiser la pratique en situation de travail

La pratique doit ressembler aux tâches visées, sans mettre en danger les données ou les opérations réelles. Avant la formation, le responsable désigne l’environnement de travail approprié et confirme les accès. Si l’environnement de test n’est pas disponible, l’entreprise et le formateur déterminent une méthode de démonstration ou de simulation qui n’altère pas les données de production.

Les exercices gagnent à suivre une progression : démonstration courte, réalisation guidée, exercice autonome, puis correction expliquée. Un cas standard aide à installer les étapes de base ; un second cas peut introduire une anomalie à repérer ou une décision à prendre selon la procédure interne. Le formateur doit pouvoir distinguer l’erreur de manipulation d’une règle métier que l’entreprise n’a pas clarifiée.

La confidentialité doit être prévue dès la préparation. Privilégiez des données fictives pour les exercices. Si des données réelles sont indispensables, faites valider leur utilisation par les responsables concernés, limitez leur accès et anonymisez les informations personnelles ou commerciales lorsque cela est possible. Ne demandez pas aux participants de partager leurs identifiants. Les consignes de sécurité et de conservation des supports doivent être connues avant la session.

• Comptabilité : traiter un cas de facture fictive, vérifier les informations demandées par la procédure puis expliquer quoi faire si un élément est manquant.
• Achats : suivre un scénario de commande et identifier les validations ou contrôles prévus par l’entreprise.
• Stocks : simuler une réception ou un mouvement avec des articles fictifs, puis vérifier les informations nécessaires au suivi.
• Ventes ou administration : parcourir un scénario de commande ou de consultation adapté au rôle, sans utiliser de données client réelles.
• Supervision : examiner un cas de contrôle, repérer une anomalie préparée et indiquer à qui la transmettre selon le circuit interne.

Mesurer l’application après la formation

La présence à une session confirme la participation, pas l’acquisition d’une compétence. Prévoyez un suivi à trois moments : au démarrage, à la fin de la formation et après le retour au poste. Le responsable métier peut observer une tâche convenue, poser quelques questions sur les choix effectués et recueillir le retour du salarié sur les points encore difficiles.

Choisissez peu d’indicateurs, mais reliez chacun à un objectif. Pour la qualité, suivez par exemple les corrections nécessaires sur les opérations visées. Pour l’autonomie, relevez le nombre de demandes d’aide liées à la tâche, en distinguant les cas complexes des opérations standards. Pour la fluidité, observez le délai de traitement en parallèle de la conformité. Enfin, vérifiez la capacité à appliquer la procédure et à transmettre une anomalie au bon interlocuteur.

Définissez une période et une méthode d’observation réalistes avec les équipes. Une évolution des résultats peut aussi dépendre d’un changement de procédure, de charge ou de configuration. Il faut donc interpréter les indicateurs avec prudence et demander aux personnes concernées ce qui a facilité ou freiné la mise en pratique. Si un écart persiste, prévoyez un exercice complémentaire, une aide-mémoire validée ou une clarification du processus.

• Indicateurs de progression : tâches réussies, étapes maîtrisées et capacité à expliquer les contrôles.
• Indicateurs de qualité : erreurs, corrections ou reprises sur le périmètre visé.
• Indicateurs d’autonomie : fréquence des demandes d’aide pour les cas standards.
• Indicateurs de transfert : application de la procédure dans le travail habituel après la session.

Préparer le budget et le dossier de formation

Le budget se prépare à partir du périmètre réel : nombre et profils des participants, durée utile, préparation des exercices, disponibilité d’un environnement de pratique, modalités de réalisation et suivi après la session. Demandez un programme détaillé qui précise les tâches travaillées, les prérequis, les méthodes d’évaluation et les livrables. Comparez les propositions sur leur adéquation aux processus de l’entreprise, et pas seulement sur leur intitulé.

Conservez les éléments qui expliquent le besoin et la décision : diagnostic par poste, objectifs, programme, calendrier à confirmer, liste des participants, modalités d’évaluation et estimation des coûts. Les exigences administratives dépendent du dispositif mobilisé et de la situation de l’entreprise. Faites confirmer les pièces, délais et règles de prise en charge auprès des organismes concernés avant de considérer un financement comme acquis.

• Décrire les tâches et profils concernés, sans regrouper artificiellement des besoins différents.
• Documenter les écarts observés et les résultats visés.
• Demander des propositions pédagogiques comparables, avec modalités et évaluations explicites.
• Vérifier l’éligibilité, les démarches et les règles en vigueur auprès des organismes compétents.
• Après la formation, conserver les éléments de suivi et tirer les enseignements pour le plan de formation suivant.

Le parcours, étape par étape

1. 11. Cadrer le besoin — Choisir les processus Microsoft Dynamics GP concernés et décrire les résultats que l’entreprise souhaite améliorer.
2. 22. Diagnostiquer les postes — Observer des tâches représentatives, recueillir les difficultés et distinguer les écarts de compétence des problèmes d’organisation, d’accès ou de procédure.
3. 33. Fixer les objectifs — Définir, pour chaque profil, une action attendue et des critères de réussite mesurables avant et après la formation.
4. 44. Choisir le programme et préparer les cas — Sélectionner une formation adaptée aux tâches, aux niveaux et à l’environnement de l’entreprise ; préparer des exercices représentatifs et des règles de confidentialité.
5. 55. Organiser la session — Confirmer les participants, les accès, le calendrier, les modalités de pratique et les responsabilités des référents métier et informatique.
6. 66. Évaluer et suivre — Comparer les résultats initiaux et finaux, puis observer l’application au poste et décider des compléments nécessaires.
7. 77. Préparer le financement — Constituer le dossier utile et vérifier les conditions applicables au dispositif envisagé avant d’inscrire une prise en charge au budget.

Formations et programmes au Maroc

Compétences clés

Questions fréquentes

Sources

1. Contrats spéciaux de formation (CSF) — OFPPT newweb.ofppt.ma
2. Ingénierie de la Formation Continue : Identification et Analyse des Besoins de Formation — OFPPT ofppt.ma
3. Formation intra-entreprise — OFPPT ofppt.ma
4. Formation Microsoft Dynamics GP — FormaGroup formagroup.ma